Generationsübergreifende Teams erfolgreich führen

Baby Boomer + Gen XYZ = Win Win!

Generationendynamik im Unternehmen zeigt sich auf vielfältige Weise, denn die verschiedenen Altersgruppen von Baby Boomern bis GenZ bringen unterschiedlichste Lebenserfahrungen und Sichtweisen ein. Das ist gut so, denn gemeinsam schaffen sie eine breitere Palette von Ideen und innovativen Lösungsansätzen. Und nichts ist heute wichtiger, um die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit von Unternehmen an dauernde Markt- und Umfeldveränderungen voranzutreiben. Auch in Punkto Wissenstransfer zeigt sich diese Dynamik: Ältere Mitarbeiter:innen geben ihr langjähriges Erfahrungswissen an jüngere Kolleg:innen weiter, dafür erhalten sie von den Jüngeren digitale Skills z.B. im Umgang mit neuen Tools oder Kompetenzen hinsichtlich agiler Methoden und Arbeitsweisen retour.

Ohne Beziehungsarbeit geht nichts!

In der Praxis zeigt sich, dass eine solche vielfältige und inklusive Unternehmenskultur, die als weiteren Vorteil die Mitarbeiter:innenbindung und -zufriedenheit steigert, nicht von selbst entsteht, sondern auf allen Ebenen - Individuum, Team und Organisation - aktiv zu gestalten ist.

Unternehmen müssen heute mehr denn je Brücken bauen, wenn es um die Zusammenarbeit verschiedener Generationen geht. Grund dafür ist der sich aktuell vollziehende, umfassende Generationswechsel in der sogenannten „Workforce“ (siehe Abb. 1).

Die Baby Boomer (Geburtenjahrgänge 1946-1964) gehen in Pension, 2030 werden Millenials (Gen Y) und Gen Z zusammen knapp 70% der arbeitenden Bevölkerung ausmachen. 2025 werden es bereits ca. 56% sein. Verbunden ist dieser enorme Shift mit einem generellen, fundamentalen Wandel in der Arbeitswelt. Es ist der Wandel hin zu einem selbstbewussten, sinnorientierten, hierarchiefreien und methodisch-strukturierten Arbeiten, oft umschrieben mit dem Schlagwort “New Work”. 

Getrieben vor allem durch eine Technologieentwicklung, die spätestens seit Mitte der 2010er Jahre eher exponentiell als linear verläuft, zeigen sich die Unterschiede im Denken, Fühlen und Verhalten der Generationen besonders deutlich.

 Und dies nicht nur bezogen auf den Umgang mit Daten, Tools und Medien. Auch Ansprüche und Erwartungen an Produkt- und Servicequalität, an Schnelligkeit im Arbeitsprozess, an Transparenz und Kollaboration, an Partizipation und Sinnerfüllung oder an eine Personalisierung der Mitarbeiter:innen-Erfahrung sind durch die neuen technologischen Möglichkeiten deutlich gestiegen – und dies besonders bei den Jüngeren, die ehemalige Mühen wie das Lesen von Straßenkarten während der Autofahrt oder das Übersetzen via Sprachlexikon gar nicht mehr kennen gelernt haben.

Für viele der älteren Generationen wiederum stellt der Umgang mit ständig neuen Tools und Features vielfach eine Herausforderung dar und nicht zuletzt aus Scham vor Fehlern in der Bedienung, aber auch aus fehlender Bereitschaft, sich dauernd auf Neues einzustellen, erfolgt Ablehnung.

Neben dem Technologie-Thema ist die unterschiedliche Sozialisation in grundverschiedenen Zeitgeist-Epochen eine Quelle für Generationskonflikte im Arbeitsleben. Ging es bei den Älteren noch in erster Linie um Aufbau, Leistung und Karriere verbunden mit Disziplin, Gehorsam, Fleiß und Wettbewerb, so ist das Aufwachsen der Generationen viel mehr bestimmt durch Sinnerfüllung, Selbstverwirklichung, Spaß und soziale Teilhabe.

Ab in die Schublade?

“Ja”, bei solchen Aussagen handelt es sich um Stereotypisierungen und “ja”, die Unterschiede innerhalb einer Generation können viel größer sein als die Unterschiede zwischen den Generationen. Denn natürlich spielen individuelle Sozialisation und Persönlichkeit eine große Rolle.

Und doch gibt es sie, die Gräben in der Unternehmenskultur, gezogen von verschiedenen Generationen. Sie sind Gegenstand von Managementliteratur und Fachpresse. Sie werden heiß diskutiert in Internetforen und bieten Stoff für Keynote Speaker:innen.

Nicht zuletzt steht wohl jede:r von uns selbst manchmal oder regelmäßig - offenkundig oder versteckt - mit Unverständnis, Kopfschütteln oder sogar in Richtung Wut reichenden Emotionen, gewissen Aussagen, Einstellungen oder Verhalten von Vertreter:innen einer anderen Generation gegenüber.

Mit Stereotypen zu arbeiten, erleichtert die gemeinsame Kommunikation über das Thema und hilft bei der Reflexion über mögliche neue und andere Verhaltensweisen in der Überwindung der Gräben.

 Wir machen es einfach wie Netflix, oder?

Wichtig: Genauso wie jeder Mensch ein Individuum mit eigenen Werten, Einstellungen, Fähigkeiten, Interessen, Stärken und Schwächen ist, so ist auch jedes Unternehmen ein eigenes kulturelles System. Das heißt, es besitzt auch seine ganz eigenen Umstände und Herausforderungen in der generationsübergreifenden Zusammenarbeit. Einfach Kulturaspekte von scheinbar besonders erfolgreichen und fortschrittlichen, agil arbeitenden Unternehmen zu kopieren, im Sinne von “Wir machen es jetzt auch wie Netflix”, ist eher die Lizenz zum Scheitern.

Ausgehend von einem gemeinsamen Verständnis der „Personas“ verschiedener Generationen (siehe Abb. 2) gilt es vielmehr, für das eigene Unternehmen zu definieren, welche Herausforderungen in der Zusammenarbeit bestehen und wie man diese angehen will.

Der Schlüssel hierzu ist - wie so oft - die Kommunikation. Klingt einfach, ist es aber nicht unbedingt. Kommunikation braucht Ressourcen: Raum, Zeit, Prozesse und Skills.

Raum im Sinne einer persönlichen Kommunikation physisch Anwesender. Denn gerade die Wahrnehmung von Mimik, Körperhaltung und den vielen anderen Wahrnehmungsdimensionen, die bei digitaler Kommunikation wegfallen, sind hier wichtig.

Zeit meint die bewusste Investition in Auszeit vom Tagesgeschäft, um die Aufmerksamkeit ins Hier und Jetzt zu bringen und echte Reflexion überhaupt erst zu ermöglichen.

Prozess bedeutet Meeting- oder Workshop Design und Moderation. Dies wird oft unterschätzt, ist jedoch zentral, denn es geht darum, geführt, strukturiert und basierend auf bewährten Methoden und Prozess-Designs auch auf Teamebene effektiv zu kommunizieren und zu kollaborieren.

Auf diese Weise ist gemeinsames Finden von Lösungen unter Ausschaltung jeglichen Hierarchie-Empfindens möglich und das „Buy-in“, also die Akzeptanz der Ergebnisse, ist besonders hoch.

Skills beziehen sich auf das Wissen um das „Wie“ der Kommunikation und beinhalten Aspekte wie Empathie, Vermeidung von Killerphrasen wie „Ja, aber …“ oder die Kunst des aktiven Zuhörens.

Neues Führen beginnt bei MIR

Den Führungskräften kommt in der Arbeit mit generationsübergreifenden Teams eine besonders wichtige Rolle als Enabler zu. Damit generationsübergreifende Teams zu „High Impact Teams“ werden können, braucht es einen kulturellen Nährboden, den die Führungskraft proaktiv mitgestalten kann. Erste Voraussetzung hierfür ist ein integratives Mindset. Wer der Meinung ist, die Jungen oder die Alten stören nur und sollten gar nicht im Team sein, wird kein High Impact Team enablen. Der schöne Satz „Die Jüngeren rennen zwar schneller, aber die Älteren kennen die Abkürzung.“  von Ursula von der Leyen sagt einfach und klar, dass es darum geht, die Stärken der Generationen zu bündeln, ganz im Sinne von 1+1=3 oder mehr.

Was macht „Neue Führung“ aus, die High Impact Teams fördert? Welche Fähigkeiten und Kompetenzen sind gefragt, wenn es darum geht, generationsübergreifende Teams zu Bestleistungen zu führen? Wie bereits skizziert, sind diese Fragen unternehmens- und team-individuell basierend auf gemeinsamer Kommunikation zu beantworten.

Es zeigen sich jedoch grundsätzliche „Hin-zu-“ Bewegungen, die für die gesamte, sich im Wandel befindende Arbeitswelt gelten, wenn es um „Neue Führung“ geht.

Google hat hierzu eine umfassendes internes Forschungsprojekt des Bereichs „People Operations“ aufgesetzt, dessen Ergebnisse ein sehr gutes Bild einer neuen, zeitgemäßen Führung zeichnen (siehe Abb. 3).

Unbedingt hinzufügen möchte ich noch den Aspekt der Sinnerfüllung, einen zentralen Aspekt der Selbstführung.

Was macht Sinn?

Gerade bei der Gestaltung von Sinn im eigenen Tun können ältere Generationen viel von den Jüngeren lernen, denn Sinnorientierung entspricht in hohem Maße dem Zeitgeist, dem Naturell der jungen Menschen, die einen sinnvollen Beitrag leisten möchten und sich dabei einerseits nach Verantwortung, andererseits nach Freiraum bei Entscheidungen sehnen.

Jede Führungskraft, die für sich selbst den Sinn und Zweck der eigenen Arbeit, des eigenen Beitrags reflektiert und erkannt hat, besitzt bereits eine wichtige Voraussetzung für generationsübergreifende, gute Führung, denn sie beginnt, sich weniger um “Funktionieren”, eigenen Erfolg und Selbstvermarktung zu kümmern und nutzt ihre individuellen Gaben mehr und mehr, um anderen zu helfen:

"DER SINN des Lebens besteht darin, seine Gabe zu finden. Der Zweck des Lebens ist es, sie zu verschenken." Pablo Picasso